Wat is Coachend leiderschap?
goede managers:
COAchend leiderschap
In dit artikel ga ik in op: wat is ‘coachend leiderschap’ en wat zijn de eigenschappen van coachend leidinggeven?
Management stijlen veranderen. Traditioneel hadden managers veel kennis, gaven aanwijzingen gaven en beoordeelden of de anderen het goed deden. Echter, de wereld verandert in hoog tempo. Door veranderende technologie en digitalisering.
Eenentwintigste-eeuwse managers hebben simpelweg niet alle juiste antwoorden meer; de ontwikkelingen gaan razendsnel.
Wat vandaag nog de juiste aanpak is, kan morgen niet meer relevant zijn.
Om met deze nieuwe realiteit om te gaan stappen bedrijven af van de traditionele (directieve, sturende) praktijken en in de richting van iets heel anders: een model waarin managers ondersteuning en begeleiding geven in plaats van instructies geven.
Zo leren managers hoe ze zich op manieren kunnen aanpassen aan voortdurend veranderende omgevingen. Zoals de CEO van Microsoft Satya Nadella het noemt: het leiderschap van de onderneming moet - door de nieuwe cloud technologie - veranderen van “know-it-alls” to being “learn-it-alls”.
Dus van sturend (‘zo is het nu eenmaal”) naar flexibel meebewegend en ontwikkelend. Volgens de Harvard Business Review vormt coaching steeds meer onderdeel van de toolbox van de manager (en de learning & development trajecten binnen organisaties spelen daarop in).
Dat coachende leidinggeven is dus nu een vaardigheid die leidinggevenden op elk niveau moeten ontwikkelen en gaan gebruiken.
En via die ondersteunende rol moet de leidinggevende ervoor zorgen dat iedereen zijn talenten inzet voor de bedrijfsdoelen. En happy is. Er zijn genoeg voorbeelden van talentvolle medewerkers, die vertrekken omdat ze zich niet vervuld voelen in hun baan, en met tegenzin naar hun werk gaan: de zgn. retentie van medewerkers gaat dan omlaag.
Nu de tips en trics:
Samen
Samen het beste resultaat bereiken, voor het team en voor de teamleden individueel, dat is allereerst het doel. Daar wordt een coachende manager voor ingehuurd.
Daarvoor zijn volgens de experts een aantal stappen nodig:
Neerzetten van een gemeenschappelijk teamdoel en een prettige werkomgeving.
Maak een plan op maat;
Het draait om het team (niet om het individu).
Wat is een prettige werkomgeving? Zorg ervoor dat mensen in jouw team zich kunnen ontwikkelen en geef elkaar geregeld feedback. Het is belangrijk om regelmatig bij elkaar te checken hoe teamleden zich voelen; zowel qua werkdruk als in hun privéleven. Bij de coachende rol van de manager past ook het in contact blijven met medewerkers (bv geregeld een gesprek voeren).
Door de continue dialoog voelt elk teamlid zich bovendien betrokken bij de missie van het bedrijf: wat je doet past in het teamdoel. Dat zorgt voor helderheid en meer verantwoordelijkheidsgevoel bij individuele teamleden.
Delegeren: lastig maar belangrijk
De taken van een leidinggevende zijn uiteenlopend: medewerkers aansturen, controleren hoe het werk gedaan wordt, rapporteren aan de directie (of aandeelhouders).
Duidelijk is daarom dat je als leidinggevende steeds meerdere ballen in de lucht moet houden; een goede manager moet steeds kunnen delegeren. Want als je teveel met details bemoeit, zul je zien dat medewerkers minder plezier krijgen en dat het resultaat minder wordt. Het gevaar van micro-managen is dan dat teamleden afhaken (volgens Lencioni één van de gevolgen van niet functionerende teams). Delegeren dus: en dat is lastig want leidinggevenden pakken graag hun verantwoordelijkheid en geven die niet makkelijk af.
Behoeftes medewerkers
Terug naar coachend leiderschap. Een belangrijk thema in mijn loopbaancoaching (career coaching) met professionals en leidinggeven: leren luisteren naar waar je medewerkers behoefte aan hebben. Kort gezegd hebben teamleden vooral behoefte aan:
het hebben van vertrouwen (zowel in het team als in de leidinggevende);
bepaalde mate van autonomie;
zingeving in werk - wat maakt het werk de moeite waard?
een zichtbaar resultaat.
Om plezier te hebben in hun loopbaan hebben de leden van het team het dus nodig dat ze een bepaald resultaat willen bereiken, dat hun inspanningen iets toevoegt, en dat er vertrouwen is. Je kan zeggen dat een leidinggevende de weg wijst. Doet hij dit op de verkeerde manier zullen mensen hun eigen weg gaan en verlies je de controle. Iets wat je als manager niet wilt.
Balans tussen directief en autonomie
Wederom niet zo makkelijk. Het gaat hierbij steeds om het vinden van de juiste balans tussen richting geven en het stimuleren van zelfstandigheid (autonomie). Je zult kunnen en moeten spelen tussen motiveren, positieve feedback en in beperkte mate aanwijzingen geven. Anders zal een medewerker ontmoedigd raken. Iedereen die ooit met de bemoeienis van een micro-manager heeft gehad zal het gevoel kennen dat de motivatie daarmee ook afneemt. Dit kan zelfs leiden tot burn-out.
In het boek Didactisch Coachen wordt trouwens gepleit voor “ask-back en ask-forward”: dus feedback en feedforward in de vragende vorm.
Ontwikkelplan
Iedere medewerker heeft zijn eigen sterke punten en aandachtspunten, die zijn loopbaan vorm geeft. In een ontwikkelplan ga je daarmee aan de slag. De manier waarop je sturing geeft moet je dus aanpassen op het werk- en denkniveau van je medewerker, hun talenten en drijfveren. Dat maakt je werk tot een echte uitdaging, je moet als het ware "maatwerk" zien te leveren.
Een goed ontwikkelplan bevat deze punten:
Wat vind het teamlid waar hij goed in is? Laat hem/haar dit opschrijven;
Wat zijn de doelen die het teamlid aan het eind van het jaar of kwartaal behaald wil hebben;
Individuele gesprekken tussen de leidinggevende en het teamlid (maar al te vaak wordt dit vooruitgeschoven of helemaal niet ingepland);
Bepaal aan de hand van het gesprek welke taken het teamlid op zich gaat nemen, naast de bestaande standaard taken;
Leg in het ontwikkelplan enkele acties vast die nodig zijn om de doelen of taken te bereiken.
Hoge verwachtingen of het “Rosenthal effect”
Tenslotte, een pleidooi voor het uitspreken van positieve verwachtingen tegenover teamleden. Volgens Rosenthal (onderwijspsycholoog) presteren leerlingen beter als docenten hoge verwachtingen van ze hebben: de docenten besteden meer aandacht aan ze, dagen leerlingen meer uit, en waren niet snel tevreden met hun antwoorden. Vanzelfsprekend doen de leerlingen meer hun best en zullen steeds beter worden (dit effect, maar dan t.a.v. jonge sporters wordt ook beschreven in het boek Outliers van Malcom Gladwel). Het zogenaamde Rosenthal effect.
Het Rosenthal-effect gaat ook op voor managers die de loopbaan van hun medewerkers begeleiden. Wanneer jij er vertrouwen in hebt dat je een getalenteerde medewerker in je team hebt, ben je bereid om in die persoon te investeren. Dit geldt tevens in de wereld, van loopbaancoaching, in de opvoeding van kinderen en in alle situaties waar je coachend werkt.
Slechts 63% van de werknemers vindt dat de leidinggevende "coach" is en ze beoordelen de leidinggevende met een 6 gemiddeld. Veel leidinggevenden overschatten dus hun coachende vaardigheden nogal eens. Er is nog veel werk aan de winkel voor leidinggevenden in Nederland, een training of coaching op dit gebied is raadzaam.
bronnen:
The Leader as Coach, Harvard Business Review, by Herminia Ibarra en Anne Scoular
Outliers, Malcolm Gladwell
Didactisch Coachen, van L. Voerman en F. Faber
module ‘Coachend Leidinggeven’ van Goodhabitz
Hoe krijg ik ze zover, van Jan van Setten