afhaakgedrag

In teams komt het geregeld voor dat mensen afhaakgedrag vertonen. Men heeft moeite bijvoorbeeld moeite met veranderingen die zijn aangekondigd.

Een stoorzender in de organisatie. Een werknemer meldt zich ziek, komt niet meer terug. Of blijft aanwezig in het team, maar blokkeert elke weg vooruit. Bijvoorbeeld bij re-integratie na ziekte.

Soms is dit verzet actief, maar soms ook passief-agressief.

In enkele gevallen helpt loopbaancoaching (career coaching) om een werknemer weer op weg te helpen. Een juiste combinatie van motiveren, luisteren, een beetje duwen (..) en aanwijzingen geven is hier het advies.

Ongemotiveerd zijn heeft vele redenen. Soms komt het door een verstoorde werk-privé balans. En dat leidt weer tot ziekteverzuim in een team.

Volgens organisatieadviseur Patrick Lencioni kan afhaakgedrag voorkomen, als er sprake is van één van de frustraties van teamwork. Afhaakgedrag treedt volgens Lencioni op als er geen sprake is van vertrouwen (of veilige werkcultuur) in een groep.

Dat kost enorm veel energie voor de leidinggevende, die als de opdracht heeft om - coachend - een team te verbeteren (of te maken heeft met ziekteverzuim). Hoe ga je als leidinggevende (of als teamlid) daarmee om?

3 tips: motiveren van onwillige werknemers

Enkele tips, volgens de beginselen van coachend leiderschap: 

1) Keer het om: sommige werknemers willen graag dat jij de oplossing aandraagt en vertonen weinig initiatief.

Een suggestie is om het om te draaien (vaak gebruikt in loopbaancoaching): bijvoorbeeld - "Het lukt me echt niet om dit te gaan doen? (met diepe zucht)." door een probleem om te draaien en positief te benaderen, kun je iemand (of een team) weer in beweging krijgen.

In plaats van vragen te stellen die de problemen benadrukken, ga je uit van een positieve draai. Wat is er nodig om uit de impasse te komen of de problemen op te lossen. Voorbeeld: ”Op deze manier lukt het me nooit!" – Vraag: "Wat heb jij nodig om het af te krijgen?".

2) Vage taal: “Ze” of “die mensen”, “te veel” of “nooit”. Zomaar wat antwoorden van vaag taalgebruik dat door gefrustreerde teamleden gebruikt wordt.

In hun verontwaardiging over de gang van zaken, veralgemeniseren ze zaken en wordt alles op een grote hoop gegooid. Stel de juiste vragen en laat het klagende teamlid zich concreet uitspreken.

Vraag wie “ze” zijn, hoeveel ‘te veel’ precies is. Concrete antwoorden maken het mogelijk tot een oplossing te komen.

3) Wat is lastig: Mensen hebben verschillende gebruiksaanwijzingen en en we zijn al snel geneigd om collega's als lastig te bestempelen.

Probeer als coachende leidibggevende niemand te bestempelen als lastig - ieder heeft zijn eigen manier van communiceren en het omgaan met mensen op problemen.

Focus op de letterlijke dingen die iemand zegt en ga daarmee aan de gang.

Redden of straffen: een valkuil

Van bewust of onbewust gaan we naar een graadje erger: niet alleen afhaken maar ook moedwillig niet meedoen. Welke soorten sabotage kan je aantreffen in een team? Mensen saboteren, soms onbewust, als ze:

• het spel niet meespelen (niet meedoen met rituelen en gebruiken);

• niet eerlijk zijn over motieven en intenties;

• niet vol ervoor gaan; op halve kracht werken;

• zich niet houden aan beloften die ze hebben gedaan.

Het boek "the Art of Facilitation" herkent bij saboterende teamleden (bijv passief agressief in de "nee-stand") een bepaald risico dat je in de val trapt van het 'redden' of straffen van de werknemer.

Vraag in plaats daarvan wat deze werknemer belemmert, wat ervoor zorgt dat ie zijn taken niet uitvoert (of niet terugkomt op het werk). Moedig anderen in het team aan om niet te gaan redden, maar in plaats daarvan hem te stimuleren om het zelf op te pakken. En om hem aan te spreken op zijn gedrag.

bron:

• Reinventing organizations, Frederic Laloux

• Zelfsturende teams, Pierre van Amelsvoort.

• Goodhabitz, Zelfsturende Teams.

• The Art of Facilitation, Dale Hunter