Hoe geef ik feedback?

feedback geven: moeilijker dan je denkt

Vaak genoeg heb ik in mijn loopbaan tegen mijn teamgenoten (en ook mijn studenten) gezegd ‘Goed werk!'. of ‘Knap gedaan!”.

En hoe goedbedoeld ook, ik deed het fout.

Althans volgens de principes van ‘Didactisch Coachen’ (zie bron hieronder). In dit artikel zal ik aandacht besteden aan effectiever feedback geven.

Want goed feedback geven ligt iets ingewikkelder dan zomaar een compliment geven (of simpelweg kritiek geven, verpakt in een compliment - zoals zovelen doen).

Allereerst: het doel van feedback

Feedback heeft meestal het doel om iemand te laten groeien in zijn taak, of in het te leren van een bepaald onderwerp. Ook korte aanmoedigende woorden zijn trouwens feedback. Effectieve feedback is daarentegen specifiek, doel-gerelateerd en niet te lang.

Deze niet-specifieke feedback (“goed gedaan!”), die niet direct terug te voeren is op wat er dan precies goed is (bijv. de wijze van oplossen, de heldere uitleg, de gemaakte vorderingen?) heeft geen effect op het leren. Dit draagt het bij aan een positieve sfeer in een team.

Te lange verhandelingen zijn ook niet effectief: degene die de feedback ontvangt kan dan door de bomen het bos niet zien en raakt de essentie kwijt.

Blik op ‘t verleden, maar kijk ook naar de toekomst

Veel feedback is gericht op de toekomst (vooruitkijkende feedback):  het doel en wat iemand nog moet doen om dat doel te bereiken. Bij een medewerker die moet leren om te onderhandelen, bijvoorbeeld.

Je vergelijkt als feedbackgever of leidinggevende dan het heden met de toekomst: ‘Hoe heb je de onderhandeling aangepakt? Waarom werkte de aanpak niet zo goed?

Kortom, wat heb je nog te doen om een sterke onderhandelaar te worden in jouw carrière.

Ook kan je terugkijken (terugkijkende feedback). Die feedback laat zien hoe een medewerker vooruit is gegaan, door zijn prestaties te vergelijken met het recente verleden.

Bijvoorbeeld:  ‘Deze memo (analyse, processtuk etc) ziet er veel grondiger uit dan de vorige!’ Juist terugkijkende feedback leidt ertoe dat medewerkers zelfvertrouwen krijgen en gaan inzien dat inspanning loont. Het is een van de belangrijkste manieren om een ‘growth mindset’ (C. Dweck, (2008) aan te leren, in tegenstelling tot de zgn. fixed mindset. 

Geef meer positieve feedback dan negatieve feedback

Een goede regel is dat je meer positieve feedback zal moeten geven dan negatieve. Er is onderzoek gedaan naar het effect van positieve en negatieve feedback, onder andere in managementteams (Losada, M. & Heaphy, E. (2004). Het blijkt dat de negatieve feedback makkelijker geaccepteerd wordt, als er  drie keer zo veel positieve feedback tegenover staat (dus hou aan een verhouding 3:1). Teveel verdrinken in aan- en opmerkingen zal niet werken. Wees voorzichtig daarmee.

Te veel negatieve feedback in je loopbaan leidt ertoe dat we ons afsluiten of risico’s uit de weg gaan. Vaak passen managers de ‘tosti’ constructie toe (beginnen met iets positiefs en eindigen met iets positiefs, en in het midden komt de negatieve boodschap).

Teamleden prikken daar snel doorheen. ‘Zeg maar gelijk wat er niet goed is.’ Verpakken werkt niet goed, en kan als manipulerend worden gezien. Geef positieve feedback wanneer je iets goeds ziet, en negatieve als de ander iets verkeerd doet (uiteraard kan je dat op een prettige manier doen).

Feedback en emotie

Feedback roept emoties op bij de ontvanger: van een beetje balen tot enorm boos of heel enthousiast. Feedback kan aanzetten tot activiteit (leren), of juist verlammend werken.

Hoe feedback door een medewerker wordt ervaren, hangt ook af van de relatie tussen de feedbackgever (bijv de manager) en de medewerker. Alle communicatie heeft immers een inhouds- en betrekkingsniveau (waarmee bedoeld wordt hoe verhouden de personen zich tegenover elkaar).

Negatieve feedback van een manager die je wel erg respecteert, zal eerder leiden tot verbeterde activiteit. Bij een slechte manager zal een medewerker het eerder naast zich neerleggen. Uiteraard zal dit voor iedereen anders kunnen gelden; ook kan het uitpakken als "ik zal ze eens laten zien wat ik kan!".

Waar gaat de feedback over?

Het onderwerp van de feedback kan zijn:

1 de inhoud of taak

2 de strategie of aanpak

3 de gemoedstoestand van de medewerker

4 de persoonlijke kwaliteiten van de medewerker

 1) De inhoud of taak

Dit is de feedback die het meeste voorkomt. Volgens onderzoek (Hattie & Timperley (2007) is deze enigszins effectief voor het groeiproces. Deze vorm van feedback is te verdiepen, als je ingaat op hogere denkvaardigheden (zoals vergelijken, herformuleren, evalueren). 

2) De strategie of de aanpak

Hoe heb je het aangepakt? Hattie en Timperley beschouwen deze vorm van feedback als het meest behulpzaam bij het dingen aanleren of beter worden. Deze vorm feedback is altijd doel-gerelateerd: wat heb je gedaan om deze onderhandeling effectiever voor te bereiden, hoe heb je de techniek onder de knie gekregen?

3) De ‘gemoedstoestand' of 'houding' van de medewerker

Niet iedereen staat in de juiste leer-stand; soms is er tegenzin, mensen zijn afgehaakt - door de persoonlijke omstandigheden of slecht leiderschap. In deze vorm van feedback, door aandacht te geven aan de emotie die de medewerker ervaart, kun je de motivatie/bereidheid om te leren bevorderen. ’Ik begrijp dat je onder spanning staat, maar vind het knap hoe je toch deze klus hebt weten te klaren.’

4) De persoonlijke kwaliteiten van medewerker

Negatief, op de persoon gericht commentaar (‘Jij bent gewoon slordig.’) werkt blokkerend. Maar complimenten over persoonlijke kwaliteiten – liefst gekoppeld aan een concrete taak of gedrag – kan een positief effect op het leren hebben. ‘Ik heb gemerkt dat je goed bent in het omgaan met onze buitenlandse collega’s, ondanks dat communiceren niet zo makkelijk is met hen. "“Wat ben jij creatief!’ Veel mensen hebben moeite met dit soort persoonlijke complimenten. Maar wees oprecht in je feedback - het is goed om de ander te laten zien waar hij/zij goed in is. En wie zijn eigen kwaliteiten kent, kan deze in nieuwe (leer-)situaties ook weer toepassen. Ze helpen dus bij het groeien in een rol.

bronnen:

• Didactisch Coachen, van L. Voerman en F. Faber

• The Power of Feedback, Hattie & Timperley (2007)

• C. Dweck, (2008). Mindset. How we can learn to fulfill our potential, New York: Ballantine Books

• Losada, M. & Heaphy, E. (2004), The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: a nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist, 47, 740-765.

Robert de Wilde is loopbaancoach en business coach in Amsterdam (voormalig advocaat in Nederland en de Nederlandse Antillen). Voor meer informatie over loopbaancoaching of wat een business coach voor je kan doen, stuur een mail via Contact.